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龙岩烟草工业公司卓越绩效管理工作纪实

A-A+2016年12月2日14:20商家供稿评论

  如何实现企业发展战略体系与实际生产运行紧密结合?如何确保已有的各管理体系有序顺畅运行?如何推动企业管理持续改进?针对这些问题,福建中烟龙岩烟草工业有限责任公司结合自身实际,于2012年6月启动了“卓越1.0”管理系统建设,踏上了追求高效管理的“卓越之旅”。

  破题,从职能管理到流程管理

  以前,龙岩烟草工业公司的各项管理程序和绩效指标是按职能来划分的,常常有冗余或者遗漏,不能充分合理地体现管理的真正需要。另一方面,同一类工作流程在不同部门所编制的程序文件中时有交叉,这就给一线职工在实际生产中带来了困扰——究竟该按哪个流程操作?

  破解这个问题,是龙烟推进卓越绩效管理的首要任务。

  在探索中,龙烟形成了变职能管理为流程管理的思路,并将“IS-PDCA”作为“卓越1.0”管理系统的核心。I,情报;S,战略;P,策划指挥;D,作业;C,测量分析;A,创新改进。“IS”,强调基于事实的管理和战略导向的管理,简单来说,就是通过对内外部环境各类信息的收集、分析,形成重点工作的集合;“PDCA”,强调按照循环的科学程序,对各类对象进行流程化管理,并将过程的结果视为重要的信息加以运用,体现过程和结果的并重。它是龙烟在多年深化运用“PDCA”管理循环的基础之上,结合推行卓越绩效模式的实践经验,逐渐形成的管理方法。

  “可以说,‘IS-PDCA’为‘卓越1.0’管理系统的建设提供了直接的理论指导和框架构建的思路。构成“卓越1.0”管理系统的6个子系统,正是‘IS-PDCA’方法在企业综合运营管理层面的显性化。从这个意义上讲,‘IS-PDCA’不仅是一种方法,也为提升企业整体管理水平搭建了一个平台,能够有效解决企业管理体系与实际生产运行‘两张皮’的问题。”龙岩烟草工业公司总经理廖材河向记者介绍说。

  为确保流程管理落到实处,龙烟人进行了深入探索。龙烟企管部主任罗旺春说:“多年来,我们尝试过不少方法,逐渐明确了流程管理的破局之道——变二维为多维。”龙烟人利用“IS-PDCA”,逐渐明确了流程管理的两个核心思想:一个是面向对象的思想,将流程视为有血有肉的对象,每个流程都是一个小单元,每个流程自身是完整的、自洽的;另一个是面向服务的思想,明确流程为何而来,存在的理由是什么。无论构建了多少流程块,最终都应是面向需求的,有其服务的对象,将积木块搭建成形,要以需求为线索来完成。

  在流程梳理过程中,他们还借助了信息化工具,使流程的建模灵活、易于扩展,程序文件随即在系统中自动产成,体系文件修订不再是繁重的工作。另外,一个流程发生变化,信息系统会自动及时提醒其所关联的其他流程是否也要进行相应的变化,很好地解决了管理孤岛的问题。

  “卓越1.0”管理系统整合了既有的管理方法、工具和体系,引导其深化应用,促进其合理配比,促进了企业管理共同为公司的运营绩效和战略目标服务。

  落地,全员行动追求卓越

  让“卓越1.0”在基层实际生产中发挥实效,关键是落地。“要让每位职工清晰地知道自己在做什么、怎么做、做到什么程度。”廖材河对系统落地提出了明确的要求。

  在“卓越1.0”与基层生产实际的结合上,最突出的莫过于公司和部门级目标在岗位绩效上的落地。

  今年4月22日晚上10点,制丝车间二区会议室依然灯火通明。车间主任、生产班长、工艺员、操作员等22人正热烈讨论着烘丝工序岗位IPO控制表中设备岗位职责(IPO:输入Input,加工Processing,输出Output),而这场讨论会开始的时间是当天晚上7点。

  “以前的设备职责在岗位说明书中只有一句笼统的‘执行本岗位设备保养和操作规程,及时反馈设备故障和设备隐患’。”

  “设备的保养、操作、维护等要求散布在不同文件中,而这些文件又属于不同职能的管理体系,有些事项重复且标准不一致。”

  针对这些实际生产中发现的问题,讨论组经过认真研究讨论后,提出了改进办法:明确设备岗位职责的具体业务活动;通过“5W2H”分析方法(What是什么;Why为什么;When何时;Where何处;Who谁;How怎么做;How much做到什么程度),让每个具体业务项都可以从岗位SOP(标准作业程序)中找到其过程作业需要具备的条件、作业标准及绩效标准;通过确定岗位控制要求,实现对部门绩效的支撑。

  自2012年下半年以来,制丝车间以岗位绩效管理为切入点,举办了多次此类讨论会,车间参与讨论人数累计达452人次。车间主任钟文焱坦言:“落实‘卓越1.0’的过程中,我们越来越深刻地体会到工作如何做才是好、怎么做才会更好,只有持续改进、形成闭环,基础管理才会更加扎实。”

  十分强调闭环管理的“卓越1.0”,在龙烟改进创新机制的设计方面,突出了岗位层面日常改善的地位,OPL(单点课程)正是车间自主开展的一项重要改善活动。

  2012年10月,卷包车间二区包装机挡车工、电气维修工刘海源制作了《快速恢复商标纸叠装载器自动运行》OPL。在“辅导员”刘海源的培训下,包装机组恢复商标纸叠装载器自动运行平均耗时比以前缩短了6分钟。

  “OPL将车间基层员工由被教育者变成了教育者,让每个人都有展示自己的机会,激发了一线职工主动学习、发现问题、持续改进创新的自觉性。”据卷包车间党支部书记林冬梅介绍,自引入OPL后,卷包车间的学习创新氛围浓厚,大家在实际工作zhong共取得了73篇OPL成果,其中3项成果在2012年11月公司举行的“六项改善及一点课”成果发布大赛中包揽了前三名。在卷包车间,所有的OPL成果已经实现了全员共享。

  实干、创新、活力,是此次采访中龙烟人给记者留下的深刻印象。也正因如此,龙烟人才能在追求卓越的道路上稳步前行。正如廖材河所言:“追求卓越,只有起点,没有终点。‘卓越1.0’后,还会有‘卓越2.0’、‘卓越3.0’……理清楚,管起来,并持续优化,我们的卓越之旅才刚刚开始。”

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